Thứ Năm, 25 tháng 5, 2017
Để doanh nghiệp thực sự thu được lợi ích kinh tế từ đoàn kết nội bộ
Các CEO hàng đầu như Tim Cook của Apple hay Marrisa Mayer của Yahoo
trong chiến lược phát triển các tập đoàn họ đang dẫn dắt đều đưa ra những thay
đổi về văn hoá, nhân sự và cấu trúc doanh nghiệp để khuyến khích tính hợp tác
và làm việc theo nhóm. Những lãnh đạo này hiểu rằng để doanh nghiệp không ngừng
cạnh tranh, đòi hỏi bộ máy vận hành phải có một lực lượng nhân sự hiệu quả và
hợp tác hơn. Ở các doanh nghiệp Châu Á, khi chúng tôi hỏi các cấp lãnh đạo và
nhân viên về giá trị cốt lõi cần thiết nhất cho doanh nghiệp để thành công, họ
đều có câu trả lời chung là “đoàn kết”. Tuy nhiên, dù đoàn kết là nét văn hoá
được ưa chuộng nhất, rất ít doanh nghiệp Châu Á thực sự đưa ra chiến lược và
cấu trúc tổ chức để khuyến khích hợp tác nội bộ và thực sự thu được lợi ích
kinh tế từ sự hợp tác có ý nghĩa này.
Chúng ta có thể thấy được hậu quả của sự
thiếu đoàn kết diễn ra mỗi ngày. Khi các hệ thống chính trị không được thiết kế
để khuyến khích sự hợp tác, những chiến lược yếu kém được đưa ra và các đảng
phái dành thời gian để đấu tranh lẫn nhau, giành lấy những phiếu bầu thay vì
dành thời gian quản trị đất nước. Khi một tổ chức không được thiết kế nhằm
khuyến khích sự đoàn kết, sự thiếu tin tưởng sẽ xuất hiện, nhân viên sẽ chỉ
quan tâm bảo vệ quyền lợi của riêng mình mà không quan tâm tới đại cục đầy cạnh
tranh của thị trường, dẫn tới sự thiếu hiệu quả trong lao động và mất đi các cơ
hội doanh thu cho doanh nghiệp. Rất nhiều người sẵn sàng thừa nhận rằng nội bộ
tổ chức đang thiếu đoàn kết và doanh nghiệp của họ thậm chí có thể đang hoạt
động loạn chức năng. Do vậy, họ thử mọi cách và cố gắng áp dụng những phương
thức khác nhau để giải quyết vấn đề này. Một số doanh nghiệp quyết định tiến
hành các hoạt động xây dựng và gắn kết đội nhóm, còn gọi là team-building nhằm
gây dựng sự tin tưởng. Nhưng doanh nghiệp sớm đi vào trạng thái thất vọng do
các hoạt động này thiếu yếu tố cải cách và cam kết. Một số doanh nghiệp khác
thì cố gắng sử dụng các phương pháp khích lệ để động viên, nhắc nhở mọi người
gây dựng sự đoàn kết. Nhưng những điều này cũng sớm bị đi vào quên lãng bởi cấu
trúc tổ chức và các quy trình vẫn không có gì thay đổi, và ngay từ đầu đã không
được thiết kế để khuyến khích sự hợp tác nội bộ. Trong công việc trợ giúp các
doanh nghiệp Châu Á tái cấu trúc mô hình kinh doanh để vươn lên trong chuỗi giá
trị, chúng tôi nhận thấy rằng xây dựng đoàn kết chín muồi tới độ có thể khuyến
khích sáng tạo có thể nói chính là công việc khó khăn nhất. Dưới đây là 3 nhân
tố lý giải tại sao ít doanh nghiệp có môi trường mang tính xây dựng để có thể
thu lợi từ sự đoàn kết trong nội bộ tổ chức:
Nhân tố 1: Đoàn kết được nhìn nhận dưới lăng kính của bản sắc văn
hoá thay vì dựa trên đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
Nhiều doanh nghiệp Châu Á nói về tính đoàn kết xét dưới góc độ bản sắc
văn hóa. Hầu hết trong các trường hợp, đoàn kết được sử dụng như một cách để
khiến mọi người đồng tình và cùng trình bày một thông điệp thống nhất. Trong
khi cách này có ích trong việc đảm bảo sự thống nhất về thông điệp, đoàn kết
lại bị nhìn nhận như điều gì đó cao siêu, trừu tượng và không hiệu quả. Điều
này dẫn tới nhân viên trở nên hoài nghi lần này qua lần khác và mất niềm tin
vào sự hợp tác và làm việc nhóm. Bạn có thể đánh giá điều này bằng cách rà soát
xem doanh nghiệp mình có bao nhiêu chính sách và tập quán có thể khuyến khích
sự hợp tác. Ví dụ, rất nhiều doanh nghiệp yêu cầu nhân viên cải thiện truyền
thông nội bộ nhằm hiểu hơn về nhau. Tuy nhiên, rất ít doanh nghiệp thực sự dành
thời gian cho nhân viên tìm hiểu về vai trò của các phòng ban khác và khám phá
cách thức mọi người có thể làm việc với nhau. Trên đây là một ví dụ rất đơn
giản thể hiện việc các doanh nghiệp sử dụng phương pháp không thiết thực để xây
dựng tính đoàn kết.
Nhân tố 2: Không ai trong doanh nghiệp định nghĩa khái niệm đoàn
kết do vậy hạn chế tầm ảnh ảnh hưởng của nó
Hầu hết các doanh nghiệp đặt tính đoàn kết trong tuyên ngôn giá trị văn
hóa cốt lõi của doanh nghiệp mình, nhưng rất ít doanh nghiệp thực sự định nghĩa
đoàn kết là gì xét về quy trình và tập quán. Điều này dẫn tới khó có thể khuyến
khích thực hành do nhân viên cảm thấy không chắc chắn liệu công ty mình có thực
sự nghiêm túc với việc thực hành tính đoàn kết này không. Đoàn kết rất khác với
các giá trị như tính an toàn. Bởi việc mỗi công ty có nhân sự đảm bảo an toàn
lao động cho công ty và có các quy trình rõ ràng để nâng cao nhận thức về an
toàn cho người lao động là việc rất bình thường. Nhưng đối với tính đoàn kết,
có vẻ như, luôn luôn được nhìn nhận là một điều gì mang tính cổ động và hiếm
khi có sự cam kết để đảm bảo tính đoàn kết được thực hành và phát triển. Một
vấn đề khác chính là, khái niệm đoàn kết rất khác nhau khi được nhìn nhận ở
những ngành công nghiệp khác nhau. Do vậy, một việc đặc biệt quan trọng là cần
nhìn nhận những cách thức thực tế để xem đoàn kết có thể tạo ra những khác biệt
cụ thể nào thay vì hy vọng cấu trúc doanh nghiệp chung chung có thể phát triển
theo hướng đoàn kết.
Nhân tố thứ 3: Đoàn kết không được xem như một cách thức để đảm
bảo hiệu quả làm việc
Hầu hết các doanh nghiệp không rà soát các quy trình và tập quán dưới
góc độ khuyến khích hợp tác nội bộ. Đây là một điều rất đáng tiếc bởi nó cản
trở khả năng tổ chức hợp tác nhanh chóng và thu lợi từ sự hợp tác này. Bởi vậy,
sẽ không có thay đổi gì nếu như mỗi nhân viên vẫn được đánh giá và đo lường
hiệu quả làm việc chỉ dựa trên cấp độ cá nhân. Ngược lại, nếu như doanh nghiệp
không ngừng khuyến khích và khen thưởng những nỗ lực và kết quả từ hợp tác nội
bộ, mọi nhân viên sẽ cố gắng để điều đó thành hiện thực.
Làm cách nào để các doanh nghiệp Châu Á có thể chủ
động thiết kế phương pháp thiết thực nhằm khuyến khích và thu lợi thực sự từ sự
đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp?
Yahoo đã có những kết quả biến chuyển rất tích cực dưới sự lãnh đạo của
Marissa Mayer. Mặc dù còn rất nhiều điều phải làm nhưng một trong những điều
đầu tiên Marrisa Mayer tiến hành sau khi nhậm chức chính là tái thiết kế các
tập quán tổ chức để khuyến khích sự hợp tác. Thậm chí, Marrisa còn yêu cầu các
nhân viên của Yahoo ngừng việc làm việc tại nhà do theo bà, không có gì tốt hơn
sự tương tác trực tiếp giữa người và người. Bà từng bị chỉ trích vì thiếu nhạy
cảm, tuy nhiên, những kết quả gần đây của Yahoo đã chứng minh rằng bà đang đi
đúng đường trên lộ trình khuyến khích sự đoàn kết. Các doanh nghiệp Châu Á cũng
nên bỏ qua cách thức nhìn nhận cũ về tính đoàn kết như là nét văn hoá mang tính
khẩu hiệu, và nên hướng tới áp dụng một phương pháp tiếp cận thiết thực hơn để
khuyến khích thực hành đoàn kết có ý nghĩa và tác động tích cực tới kết quả
kinh doanh. Dưới đây là 3 bước giúp các doanh nghiệp đạt được điều đó:
Bước 1: Các lãnh đạo cần định nghĩa sự cần thiết của đoàn kết
Một điều rất quan trọng chính là rà soát vai trò của đoàn kết trong hoạt
động kinh doanh. Chúng tôi thường mời các khách hàng của chúng tôi trải qua
“giây phút của sự thật” để điều tra và đánh giá một cách khách quan liệu giá
trị cốt lõi doanh nghiệp này có thực sự quan trọng với họ hay không. Dưới đây
là những câu hỏi được đặt ra cho các lãnh đạo doanh nghiệp:
·
Giá
trị của sự đoàn kết có thực sự cần thiết trong việc triển khai các công việc
của doanh nghiệp?
·
Đoàn
kết có tác động như thế nào đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp?
·
Điều
gì sẽ xảy ra nếu thiếu tính đoàn kết? Việc này có dẫn tới công việc bị đổ vỡ và
doanh nghiệp có nỗ lực để đạt được tính đoàn kết hay không?
·
Kết
quả kinh doanh gì doanh nghiệp kỳ vọng đạt được khi thực hiện được điều này?
·
Những
chướng ngại vật gì ngăn cản sự đoàn kết và tại sao?
·
Mô
tả một tình huống cho anh/chị nhận ra rằng tính đoàn kết đang được thực hành
một cách hiệu quả trong tổ chức của mình?
Những câu hỏi này được chúng tôi thiết kế giúp lãnh đạo các doanh nghiệp
nhận dạng vai trò thực tế của sự đoàn kết và giúp họ có được những góc nhìn
hoàn toàn mới. Các câu hỏi giúp định hướng cuộc hội thoại tập trung vào trọng
tâm hơn, đó là tận dụng và thu lợi từ giá trị của tính đoàn kết để hình thành
tương lai tốt đẹp hơn. Thực tế là, nếu như không có sự cam kết dẫn dắt của ban
lãnh đạo và một mục đích rõ ràng, doanh nghiệp sẽ không thể thiết lập một lộ
trình bền vững cho phép tổ chức của mình thu lợi được từ sự hợp tác có ý nghĩa
trong nội bộ.
Bước 2: Sử dụng phương pháp tiếp cận thực tế để xây dựng tính đoàn
kết
Sau khi những lãnh đạo doanh nghiệp đã nhận dạng vai trò và mục đích của
việc xây dựng tính đoàn kết, bước tiếp theo chính là phát triển một lộ trình
thực tế để biến nó thành hiện thực. Giống như mỗi cá nhân chúng ta mong muốn để
có một cuộc sống khoẻ mạnh hơn, chúng ta phải hiểu một điều rất quan trọng
chính là giai đoạn đầu tiên bắt đầu luyện tập bao giờ cũng rất vất vả. Tương
tự, ở góc độ doanh nghiệp, việc thực hành tính đoàn kết ở giai đoạn đầu sẽ khó
khăn do nhân viên của bạn sẽ luôn hồ nghi. Tuy nhiên, một khi họ nhìn thấy
người lãnh đạo nghiêm túc, họ cuối cùng sẽ đồng tình và tuân theo. Ba pha nhỏ
trong bước 2 cần thực hiện để triển khai kế hoạch thực hành đoàn kết chính là:
a) Pha 1 – Pha khởi động căn bản: Xây dựng lòng
tin vào tính đoàn kết
·
Mô
tả Trạng thái cảm xúc: Dễ đổ vỡ do tính hoài nghi rất cao
·
Hình
thức truyền thông cần sử dụng: Truyền thông từ trên xuống do những người lãnh
đạo sẽ là những tấm gương thực hành đầu tiên bởi lượng phản hồi chủ động từ
phía nhân viên ở pha này sẽ là rất ít.
·
Hình
thức sáng kiến nên áp dụng: Cải thiện sự tự tin và tăng cường giao tiếp ở cấp
độ cơ bản
·
Hình
thức cấu trúc: Đơn giản hoá và rõ ràng hoá các quy trình và truyền thông tổ
chức
b) Pha 2 – Pha trung cấp: Tổng hợp các tập quán
đoàn kết
·
Mô
tả Trạng thái cảm xúc: Cấp độ tin tưởng cơ bản do nhân viên bắt đầu hợp tác với
nhau
·
Hình
thức truyền thông cần sử dụng: Tăng cường chất lượng của những sáng kiến từ
nhân viên vì họ đã bắt đầu thu lợi từ việc hợp tác lẫn nhau
·
Hình
thức sáng kiến nên áp dụng: Hướng tới khám phá các cơ hội hợp tác mới
·
Hình
thức cấu trúc: Cho phép xuất hiện những nhóm thử nghiệm vượt ra khỏi cấu trúc
cũ để hợp tác
c) Pha 3 – Pha cao cấp: Hợp tác cho sáng tạo
·
Trạng
thái cảm xúc: Cấp độ tin tưởng cao do nhân viên sẵn sàng và năng động tìm kiếm
cơ hội hợp tác và chia sẻ ý tưởng
·
Hình
thức truyền thông cần sử dụng: Khuyến khích các phản hồi sâu do mọi cấp độ nhân
viên hiểu sâu sắc được vai trò của đoàn kết và nhìn thấy tác động mang tính
chuyển hoá của sự đoàn kết
·
Hình
thức sáng kiến nên áp dụng: Hướng tới rà soát một cách chủ động và không ngừng
tìm kiếm cơ hội mới
·
Hình
thức cấu trúc: Một mạng lưới nhân sự có tính thích nghi cao và có thể hợp tác
với nhau dễ dàng. Nhân viên hợp tác liên phòng ban dễ dàng và có thể nhóm thành
các nhóm nhỏ để sáng tạo.
Bước thứ 3: Kết nối với thành công kinh doanh
Cuối cùng, một điều rất quan trọng chính là cần kết nối những sáng kiến
khuyến khích sự đoàn kết này với những thành công về mặt kinh doanh. Các khía
cạnh về thành công kinh doanh bao gồm hiệu quả vận hành, tốc độ nắm bắt các cơ
hội doanh thu, sự gia tăng nhận thức chung để tránh các nguy cơ kinh doanh và
sự cải thiện về năng lực sáng tạo. Chúng tôi đã phát hiện ra rằng những phương
pháp tiếp cận về khen thưởng, đánh giá dưới đây có thể khuyến khích sự đoàn kết
bắt đầu và phát triển:
a) Thăng chức cho những người lãnh
đạo biết xây dựng đội nhóm
Có rất nhiều tài năng trên thế giới nhưng những người biết cách xây dựng
những đội nhóm là những người đặc biệt tài năng. Khi bạn có nhiều người lãnh
đạo được thăng chức từ nền tảng do xây dựng những đội nhóm, bạn sẽ đạt được
hình thức tạo ra giá trị bền vững hơn
b) Trao thưởng cho những ai phát
triển sáng kiến ngẫu nhiên
Một khi sự tương tác đã được cải thiện, bạn sẽ chú ý rằng có những nhân
viên sẽ có những ý tưởng đột phá sau khi có những trao đổi thảo luận với đồng
nghiệp ở những văn cảnh rất ngẫu nhiên như ở trong khu vực nhà ăn hay sau giờ
làm việc. Có thể, có những ý tưởng sẽ không phải kế hoạch chiến lược nhưng nó
tạo ra sự khác biệt trong việc kinh doanh của doanh nghiệp, và nó quan trọng để
khuyến khích các nhân viên thông qua hỗ trợ các nguồn lực. Những nhân viên khác
sẽ chú ý và điều này sẽ khuyến khích họ vượt qua biên giới, thử liều lĩnh và cố
gắng hợp tác với nhau hơn.
c) Không ngừng rà soát và không
trừng phạt những thất bại
Hãy cố gắng nhấn mạnh tuyên dương những nỗ lực hợp tác và không vội vàng
trừng phạt những thất bại. Ở giai đoạn thực hành ban đầu, khi nhân viên mới bắt
đầu gây dựng lòng tin, bạn sẽ chú ý những phản hồi chưa thực sự thật lòng. Đó
có thể là lý do tại sau có thể có những dự án sẽ bị thất bại. Nhưng khi sự tin
tưởng trong nhân viên tăng lên, họ có thể chia sẻ những nhận xét không ngần
ngại hoặc nếu như họ thấy rằng môi trường công ty rất khuyến khích hợp tác, họ
sẽ chia sẻ những kiến thức chuyên sâu của bản thân và sẵn lòng đi quãng đường
xa. Một việc quan trọng chính là cần có những buổi kiểm toán thường niên để
đánh giá cấp độ tin tưởng mọi người có đối với sự hợp tác. Xét cho cùng, sáng
tạo không bao giờ có thể đạt được ngay sau chốc lát. Do vậy những gì bạn đang
làm chính là tạo ra những bối cảnh để mọi người tương tác thoải mái, chia sẻ ý
tưởng để cơ hội thành công của bạn tăng lên. Một khi nhân viên cảm thấy họ có
thể thoải mái đi lại và nói với bất kỳ ai trong công ty, làm việc những ý tưởng
đột phá, khi đó bạn có thể nhận ra rằng tổ chức của bạn đang thực sự thu lợi từ
một trạng thái đoàn kết hoàn toàn khoẻ mạnh. Và trạng thái này sẽ giúp đảm bảo
thành công và trường tồn cho doanh nghiệp của bạn nhiều năm về sau nữa.
Lawrence Chong
Đăng ký:
Đăng Nhận xét
(
Atom
)
Không có nhận xét nào :
Đăng nhận xét