Thứ Năm, 18 tháng 1, 2018
Để chiến lược kinh doanh không còn nằm trên giấy
Theo nghiên cứu của Tạp chí
Harvard Business Review, có rất nhiều nguyên nhân khiến quá trình triển khai
chiến lược kinh doanh thất bại, trong đó nổi cộm là 5 nguyên nhân sau:
(1) Thực thi không đồng
bộ. Nhiều tổ
chức có xây dựng chiến lược, nhưng trong quá trình thực thi, mỗi đơn vị, phòng
ban, đội nhóm, cá nhân lại làm theo hiểu biết của mình mà không có sự đồng bộ,
nhất quán, cho dù các quản lý cũng quản trị theo mục tiêu (MBO) và mục tiêu họ
đặt ra cũng đạt các tiêu chí S.M.A.R.T.
(2) Chỉ quan tâm đến kết
quả cuối cùng, xem nhẹ các kết quả trung gian mang tính dẫn dắt. Nhiều tổ chức khi đặt ra mục tiêu chỉ hướng
đến kết quả cuối cùng, trong khi muốn đạt được kết quả này phải mất nhiều thời
gian và cần có nguồn lực. Chưa kể việc này thường đặt các tổ chức vào thế
"đã rồi" nếu như một mục tiêu nào đó không đạt được.
Nếu xem thực thi chiến lược là
hành trình đi từ A - Z, thì không chỉ quan tâm đến A, đến Z, mà còn phải biết
đến các cột mốc ở giữa như B, C, D, X, Y... để đảm bảo tổ chức đang đi đúng
hướng, và nếu có chệch hướng thì có thể điều chỉnh kịp thời.
(3) "Truyền"
nhưng không "thông". Nhiều tổ chức quan tâm đầu tư cho việc truyền
đạt chiến lược và công tác hoạch định, triển khai chiến lược, thế nhưng lại
không tìm hiểu nhân viên có thực sự "thông" những nội dung họ
"truyền" hay không.
Một trong những lý do chính là tổ
chức không xây dựng được một hệ ngôn ngữ chung về chiến lược, không có sự thấu
hiểu đúng và đồng bộ về việc hoạch định và triển khai chiến lược, do đó, triển
khai không hiệu quả.
(4) "Xây" và
"đo" không đồng bộ. Sau khi
đã hoạch định chiến lược, bước quan trọng tiếp theo là phải biến chiến lược
thành những hoạt động cụ thể và đo lường kết quả công việc dựa trên đó.
Nhiều tổ chức đã xây dựng chiến
lược, nhưng trong quá trình vận hành và đo lường kết quả lại chưa đồng bộ được
những thước đo công việc với mục tiêu chiến lược, hoặc chưa xây dựng được những
thước đo có ý nghĩa. Điều này làm suy giảm đáng kể hiệu quả thực thi chiến lược
của tổ chức.
(5) Suy nghĩ theo lối mòn
"xây dựng và triển khai chiến lược là công việc của cấp cao". Lối suy nghĩ này tiềm ẩn hai thiệt hại lớn
cho tổ chức. Thứ nhất, không tận dụng được trí tuệ của nhân viên nơi
"tuyến đầu", là những người sâu sát với công việc và khách hàng nhất.
Thứ hai, kiểu tư duy này khiến toàn bộ công việc hoạch định, triển khai chiến
lược bị ách tắc ở đội ngũ quản lý cấp cao, khiến chiến lược của tổ chức có thể
gặp rủi ro khi đối tượng này nghỉ việc, đồng thời cũng không tạo được tính sở
hữu và tính cống hiến ở nhân viên.
Công cụ Balanced Scorecard
Theo Bain, hãng tư vấn quản trị
và chiến lược hàng đầu thế giới, trong hơn một thập niên qua, Balanced
Scorecard luôn là một trong ba công cụ quản trị chiến lược hiệu quả nhất. Hiện
tại, 80% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 500 cũng như Liên Hiệp Quốc,
nhiều chính phủ, chính quyền thành phố, chính quyền bang, tổ chức phi lợi
nhuận... đang sử dụng công cụ này và đạt được kết quả tốt đẹp.
Tuy nhiên, dưới góc nhìn chuyên
sâu của Balanced Scorecard Institute (BSI, Hoa Kỳ), đơn vị đã tư vấn xây dựng
và triển khai thành công Balanced Scorecard trong hơn 20 năm qua, Balanced
Scorecard không chỉ là một công cụ, mà thực chất là triết lý và phương pháp
quản trị có khả năng thay đổi cả khối óc và trái tim của một tổ chức.
Lý giải về các yếu tố giúp mang
lại thành công bền vững cho việc hoạch định và triển khai chiến lược, TS.
Michael Court - Tư vấn trưởng của Balanced Scorecard Việt Nam (BSV), một thành
viên của Trường Doanh nhân PACE và đối tác độc quyền của BSI tại Việt Nam, Lào
và Campuchia, chia sẻ: Đầu tiên, ban lãnh đạo phải cam kết xây dựng chiến lược
cho tương lai phát triển lâu dài và bền vững của tổ chức.
Và công việc quan trọng nhất,
xứng đáng ngốn nhiều thời gian nhất của lãnh đạo tổ chức là xây dựng và triển
khai chiến lược như là xương sống của tổ chức.
Việc hoạch định và triển khai
chiến lược cũng hàm chứa sự thay đổi về chất đối với tổ chức, chính vì lẽ đó,
việc quản trị sự thay đổi và truyền thông nội bộ phải
được chú trọng, trong đó, cần thiết phải xây dựng một hệ thống ngôn ngữ nhất
quán về chiến lược và triển khai đồng bộ cho các cấp trong tổ chức.
Năng lực quản trị
công việc theo nguyên tắc quản trị dự án và khả năng ra quyết định dựa trên
những dữ liệu xác thực và thông tin chuyên sâu sẽ góp phần giúp tối ưu hóa hiệu
quả triển khai chiến lược của tổ chức.
Việc thưởng nhân viên vì kết quả
đạt được, đặc biệt là những kết quả mang tính dẫn dắt đến kết quả mong đợi sau
cùng, cũng là một yếu tố quan trọng.
Và sau cùng, để việc hoạch định
và triển khai chiến lược đạt được kết quả cao nhất, cả tổ chức cần nhìn nhận
toàn bộ quá trình này là một cuộc chạy trường chinh chứ không phải một hoạt
động ngắn hạn, và phải cải tiến nó liên tục.
Chia sẻ trong hội thảo quốc tế về
"Hoạch định và triển khai chiến lược theo Balanced Scorecard" do BSV
và PACE tổ chức mới đây, ông Howard Rohm - Chủ tịch và CEO của BSI - đã trình
bày về phương pháp "9 bước đến thành công" độc quyền của BSI để giúp
các tổ chức hoạch định và triển khai chiến lược theo Balanced Scorecard đạt
được hiệu quả cao nhất.
Sáu bước đầu tiên giúp các tổ chức
hoạch định chiến lược, 3 bước tiếp theo giúp triển khai chiến lược hiệu quả.
Điểm đặc biệt của phương pháp này là ở từng bước, tổ chức sẽ biết được công
việc cụ thể là gì, kết quả ra sao và đóng góp thế nào về hoạch định và xây dựng
chiến lược. Bằng cách này, chiến lược không còn mơ hồ, không còn nằm trên giấy,
mà nằm trong khối óc và con tim của từng cá nhân trong tổ chức.
Theo quantri
Đăng ký:
Đăng Nhận xét
(
Atom
)
Không có nhận xét nào :
Đăng nhận xét